PETUNJUK STARTEGI UNTUK JOB DESIGN
The job Characteristic Model
The job Characteristic Model merupakan model job design yang melakukan pekerjaan secara specific terhadap kondisi psikologi karyawan. Model ini mengaggap bahwa aspek penting dari suatu pekerjaan adalah motivasi terhadap orang-orang.
Model Hackman-oldham’s membuat model karakteristik pekerjaan sebagai berikut:
Ada 5 core job characteristic yang dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Task identity; para karwayan menyelesaikan tugasnya masing-masing dari mulai sampai selesainya suatu tugas dengan mengedintifikasi hasilnya.
2. Task significance; karakteristik suatu tugas ditentukan oleh bagaimana pengaruh pekerjaannya karyawan terhadap faktor luar organisasi
3. Skill variety; kondisi dimana para karyawan mampu melaksanakan sejumlah tugas yang bekerja dengan menggunakan keterampilan yang berbeda, kemampuan, bakat.
4. Autonomy; keadaan di mana para karyawan melakukan pengawasan pada pekerjaannya. Hal ini akan memberikan kebebasan karyawan menentukan sendiri jadwal pekerjaan, skala perioritas, dan prosedur penyelesaian tugas.
5. Feedback; suatu kondisi di mana tugas memberikan informasi kepada karyawan yang terkait dengan kinerja dan hasil pekerjaan.
Kondisi psychological dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Experience meaningfulness; para karyawan memahami suatu pekerjaan, misalnya pentingnya pekerjaan itu, kegunaan terhadap diri karyawan.
2. Responsibility; para karyawan merasa bertanggung jawab dan melakukan pertanggungjawaban terhadap hasil pekerjaannya.
3. Knowledge of result; para karyawan mengetahui bagaimana melaksanakan tugas dengan baik.
Job Diagnostic Survey
Muatan suatu survey mengukur core job characteristic, critical psychological states, hasil pekerjaan dan kekuatan pertumbuhan. Hasil penelitian mengindikasikan bahwa Job Diagnostic Survey dapat mendeskriminasi berbagai tugas yang berbeda.
Strategi bagi manajer
The job Characteristic Model menawarkan petunjuk strategi bagi manajer dalam peningkatan dimensi core job di temapat kerja। Setiap petunjuk strategi berpaengaruh pada satu atau lebih karakteristik pekerjaan. Pengaplikasian model ini dapat meningkatkan kepuasan dan kinerja karyawan.
STRATEGI ORGANISASI DAN HUBUNGANNYA DENGAN JOB DESIGN
Satu cara untuk melihat keputusan strategi organisasi yaitu menguji apakah organisasi telah menerapkan suatu strategi pertumbuhan atau srategi penghematan (retrenhcment strategy). Jika organisasi menerapkan strategi pertumbuhan, maka organisasi memandang penting persaingan pasar. Dalam kosndisi ini, design perkerjaan harus otonomy, sehingga karyawan dapat membuat keputusan secara cepat.
Jika srategi penghematan (retrenhcment strategy yang diterapkan, maka organisasi mementingkan pemotongan biaya dan skala ekonomi (economies of scale). Oleh sebab itu, pembuatan keputusan harus terpusat dan menguarangi otonomi.
Fleksibitas pekerjaan (work flexibility): strategi saat ini dalam job desain
Terdapat 2 model opsi tentang Fleksibitas pekerjaan (work flexibility), yaitu:
· Flextime; yaitu suatu jadwal kerja yang memberikan pengawasan bagi karyawan ketika mereka mulai sampai selesai bekerja setiap hari.
· Job sharing; yaitu jadwal kerja yang memuat pekerjaan yang dilakukan oleh beberapa karyawan secara bersama.
· Compressed work schedules; karyawan bekerja selama 40 jam dalam 5 hari kerja dalam seminggu
· Telecommuting; suatu metode kerja yang memungkinkan karyawan menyelesaikan tugasnya di rumah atau tempat lain dengan menggunakan media elektronik.
KERANGKA STRATEGI UNTUK IMPLEMENTASI
Menurut Ricky Griffin, terdapat 9 langkah strategi dalam implementasi job design, yaitu:
1. Recognizing the need for change; sejumlah indikator di tempat kerja yang memungkinkan perlunya perubahan dilakukan, misalnya para karyawan mengkomplain tugasnya yang berpengaruh pada menurunnya motivasi karyawan. Faktor yang lain adalah ketersediaan tekonologi, misalnya kebutuhan kebutuhan computer baru yang lebih efisien.
2. Selection of the intervention; langkah ini ditempuh setelah menentukan perlunya perubahan dalam organisasi. Banyak opsi yang bisa dilakukan oleh manajer SDM dalam melakukan intervensi. Misalnya, menurunnya motivasi dan kinerja karyawan dapat disebabkan beberapa faktor,misalnya kurangnya komunikasi, kepemimpinan atau pelatihan. Jika karyawan merasa bosan dan pekerjaan kurang menantang, maka job redesign dilakukan dengan pendekatan secara logis. Jadi manajer harus menggunakan pengalaman, intuisi dan pengetahuan.
3. Diagnosis of the work system and context; manajer SDM harus memastikan bahwa suatu job design harus sejalan dengan system kerja organisasi. Ricky griffin menjelaskan bahwa ada 6 langkah untuk mendiagnosis system kerja, yaitu:
· Diagnosis of existing jobs. Misalnya, mengevaluasi metode yang digunakan seperti job analysis dan job diagnostic survey.
· Diagnosis of the existing workforce. Misalnya, membandingkan kinerja, motivasi, dan kepuasan karyawan
· Diagnosis of technologi. Misalnya, teknologi harus maksimalkan kemampuannya karena perlengkapan dan mesin-mesin mahal
· Diagnosis of organization design. Menentukan bagaimana budaya organisasi, apakah menerima perubahan atau tidak.
· Diagnosis of leader behavior. Kerjasama semua supervaisor sangat penting dalam membuat job redesign.
· Diagnosis of group and social process. Keterpaduan kelompok sangat penting dalam membuat job redesign.
4. Cost/benefit analysis of proposed change; biaya redesign harus disesuaikan dengan keutungan potensial. Biaya meliputi pembelian mesin baru dan kenaikan gaji karyawan. Keuntungan dari redesign meliputi meningkatnya motivasi kerja, kepuasan, komitmen terhadap organisasi dan kinerja.
5. The Go/No-Go Decision; setelah menentukan cost dan benefit-nya dari redesign, maka selanjutnya manajer mempertimbangkan alternative yang lain. Misalnya, mempertimabangkan konsekuensi jangka pendek dan panjang.
6. Development of the implementation strategy; pertimbangan strategi implementasi meliputi:
· Siapa yang merencanakan intervensi job redesign
· Perubahan kerja apa yang dibuat
· Siapa yang dipengaruhi oleh perubahan
· Kapan intervensi dilakukan di tempat kerja
Issu-issu strategi harus dikembangkan secara sistimatis sebelum melakukan perubahan.
7. Implementation; intervensi secara actual jarang muncul tampa menimbulkan masalah.
8. Supplement to the intervention; tambahan perubahan adalah penting terkait dengan faktro kontekstual dalam organisasi. Misalnya, perubahan struktur organisasi atau system penghargaan menjadi penting karena intervensi job redesign.
9. Evaluation of the intervention; langkah terakhir adalah menentukan apakah job design berjalan efektive. Pada langkah ini, manajer harus melihat bagaimana pengaruh perubahan, persepsi karyawan, kinerja, dan hubungan kerja lain sebelum ada intervensi dan dibandingkan hasilnya setelah diadakan intervensi. Disamping itu, manajer harus menguji pengaruh intervensi dan mengevaluasi biaya dan keuntungan.
